摘要：“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實(shí)施每月一次的績(jī)效考評(píng)吧！”是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結(jié)果？在農(nóng)牧企業(yè)經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型、管理升級(jí)的今天，績(jī)效考核、績(jī)效管理、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效評(píng)價(jià)等一系列名詞竄入農(nóng)牧企業(yè)管理體系。這些名詞雖然是一字之差，但差之毫厘、謬以千里，結(jié)果卻千差萬別，績(jī)效考評(píng)如何做？ 

  高建華老師，農(nóng)牧行業(yè)的朋友們一定不陌生，因?yàn)樗侵袊芾泶髱熤袨閿?shù)不多的、涉足農(nóng)牧企業(yè)的行家（另外一位是陳春花老師）。今天我們一起深度拜讀高建華老師的新作《為誤入歧途的公司績(jī)效考評(píng)咨詢》，文章很長(zhǎng)，但估計(jì)老板、管理人員一看就舍不得停下來，因?yàn)閷懙锰轿涣?，?dāng)時(shí)好實(shí)沃董事長(zhǎng)李雪平先生看見這篇文章，立即組織公司中高層管理人員學(xué)習(xí)、吸收和改進(jìn)，相見恨晚！希望這篇文章也對(duì)大家的企業(yè)有所幫助。 

  好的文章和理念要分享，立馬分享至朋友圈；如果你是老板，趕緊組織你的管理人員學(xué)習(xí)吧，如果你是中高層管理人員，發(fā)送給你的老板吧，農(nóng)牧行業(yè)的管理升級(jí)不可不看！ 高建華：為誤入歧途的公司績(jī)效考評(píng)咨詢 

  【導(dǎo)讀】“要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實(shí)施每月一次的績(jī)效考評(píng)吧！”你一定也聽過這樣的說法，有過類似的體驗(yàn)。是什么讓善意的初衷走向了背道而馳的結(jié)果？ 

  17年著名跨國公司的履職經(jīng)驗(yàn)，見證企業(yè)興衰沉??；18年中外公司培訓(xùn)咨詢體驗(yàn)，見慣企業(yè)生生死死。高建華先生應(yīng)《管理智慧》之約，在企業(yè)一線指導(dǎo)培訓(xùn)、舟車勞頓之余，見縫插針穿起1個(gè)月的碎片時(shí)間，用5個(gè)追問、10000余字的鋪排，為這一普遍存在的企業(yè)難題咨詢！

  1.績(jī)效考評(píng)的目的是什么？

  2.績(jī)效考評(píng)從哪里入手？

  3.實(shí)施績(jī)效考評(píng)必須具備哪些前提條件？

  4.為什么實(shí)施KPI考評(píng)體系后發(fā)揮不出效益？

  5.所謂“經(jīng)營(yíng)人心”從哪里入手？

  ——以現(xiàn)實(shí)問題為切入點(diǎn)，以親歷實(shí)踐現(xiàn)身說法，以專業(yè)系統(tǒng)為普適推廣。 

  精彩提煉：

  ?管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計(jì)。

  ?當(dāng)你迷路時(shí)請(qǐng)回到原點(diǎn)，這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)。

  ?我們堅(jiān)信只要過程正確，就一定會(huì)有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)。

  ?如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績(jī)效考評(píng)肯定淪為騙人的把戲。

  ?一旦企業(yè)形成了以結(jié)果說話的文化，就會(huì)走向反面。

  ?績(jī)效考評(píng)是為了給員工帶來動(dòng)力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。

  ?對(duì)于“白領(lǐng)”員工，主要是管心，讓其安心做事；對(duì)于“藍(lán)領(lǐng)”員工，主要是管人，讓其努力干活?！白鍪隆迸c“干活”是兩個(gè)完全不同的概念。

  ?簽字不是一種權(quán)利，而是一種責(zé)任，意味著一旦出現(xiàn)問題由自己承擔(dān)責(zé)任。

  ?公司可以辭退一個(gè)人，卻不可以否定一個(gè)人。這是“人性化管理”與“人情化管理”的本質(zhì)區(qū)別。

  ?管理的真諦是把員工的個(gè)人利益與公司（部門）的總體利益掛鉤，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要員工為了自己的利益而努力工作就足夠了。這也才是真正的以人為本！

  ?推動(dòng)KPI的主要目的是防止“掉鏈子”，所以其關(guān)注點(diǎn)是部門與部門之間的交接點(diǎn)，即那些“三不管”的地方。

  ?很多企業(yè)把360度反饋?zhàn)兂闪?60度考評(píng)，即通過“群眾評(píng)議”來決定一個(gè)員工的績(jī)效得分，這完全是消極的責(zé)任推諉，與本意背道而馳。

  ?績(jī)效考評(píng)的終極目標(biāo)是經(jīng)營(yíng)人心，是為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓大家有主人翁精神，為了自己的事業(yè)而對(duì)企業(yè)忠誠?！?nbsp;

  最終我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，這是一個(gè)“好制度讓好人做好事”的正解，一種符合中國文化基因的、假定“人性善”的管理哲學(xué)，而不是相反。 

  【正文】

  一、績(jī)效考評(píng)的目的是什么？這些年精細(xì)化管理開始深入人心，企業(yè)老板越來越重視績(jī)效考評(píng)，總希望通過引入科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制來提高團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。這種想法本無可厚非，但是結(jié)果卻往往事與愿違。在我所了解的很多企業(yè)里，都曾經(jīng)被績(jī)效考評(píng)帶進(jìn)死胡同，需要費(fèi)很大的力氣才能把他們“救出來”，重新走上健康發(fā)展的道路。究其原因主要有兩個(gè)：一是大家在沒有真正弄懂“績(jī)效考評(píng)”的定義之前，就按照自己的一知半解盲目地實(shí)施所謂的科學(xué)考評(píng)；二是在“誤人子弟”的咨詢公司慫恿下，被理想化的績(jī)效考評(píng)體系所誤導(dǎo)，可能提供績(jī)效考評(píng)體系的咨詢公司自己都不用這個(gè)“藥方”，甚至完全是憑著想象、搬著書本知識(shí)炮制出來的。結(jié)果，貌似科學(xué)、公平、公正的績(jī)效考評(píng)在實(shí)踐中走向了反面，考評(píng)變成了束縛員工的枷鎖，最終讓很多老板和各級(jí)管理者失望。遺憾的是老板和高管卻不知道是哪里出了問題！總以為是自己的團(tuán)隊(duì)管理水平低，于是陷入越努力越麻煩的泥潭無力自拔。這絕對(duì)不是個(gè)別現(xiàn)象，而是普遍現(xiàn)象，這尤其值得大家深思！ 

  為了讓更多的企業(yè)少走彎路，我想從績(jī)效考評(píng)的起點(diǎn)（原點(diǎn)）開始談。這是西方企業(yè)的管理哲學(xué)：當(dāng)你迷路時(shí)請(qǐng)回到原點(diǎn)。 

  首先，我們來看看績(jī)效考評(píng)的定義。28年前我進(jìn)入跨國公司，每年我的頂頭上司都會(huì)給我做一份詳細(xì)的表現(xiàn)評(píng)估（Performance Evaluation）。從字面上看，與目前大家所說的績(jī)效考評(píng)稍有差異（因?yàn)榭?jī)和效都是關(guān)注結(jié)果，即成績(jī)和效果），我們那時(shí)側(cè)重的是表現(xiàn)，既考評(píng)結(jié)果，也考評(píng)過程。換句話說，是根據(jù)每一項(xiàng)工作的結(jié)果去評(píng)估員工的表現(xiàn)，找出背后的原因，比如導(dǎo)致某種結(jié)果背后的思維方式、行為方式、工作方法、工作流程、判斷標(biāo)準(zhǔn)與溝通模式等是否正確。通過這種方式去改變員工做事的過程和習(xí)慣，讓他們不要想當(dāng)然地做事，要明白為什么那么做，知道如何才能達(dá)成更好的結(jié)果。因?yàn)槲覀儓?jiān)信只要過程正確，就一定會(huì)有好的結(jié)果，這也是西方企業(yè)的管理哲學(xué)，而管理科學(xué)和管理體系一定是基于管理哲學(xué)去設(shè)計(jì)。 

  其次，我們來談一下實(shí)施表現(xiàn)評(píng)估（Performance Evaluation）的目的是什么？老板和管理層必須先回答這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問題：績(jī)效考評(píng)是為了給員工帶來動(dòng)力，還是為了給員工施加壓力？這是截然不同的兩種管理模式。如果是給員工帶來動(dòng)力，那么我們信奉的理念就是：沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶；如果是給員工施加壓力，那么大家信奉的理念就是：今天工作不努力，明天努力找工作。所以各位老板和高管一定不要急于引進(jìn)各種績(jī)效考評(píng)體系，不要以為只要引入績(jī)效考評(píng)體系，很多問題就會(huì)迎刃而解。

  就像很多企業(yè)迷信IT系統(tǒng)一樣，總以為只要把計(jì)算機(jī)系統(tǒng)建立起來，讓信息流動(dòng)起來，困擾老板的很多問題就解決了，抱著這種想法做事的人往往都會(huì)失望?？?jī)效考評(píng)也好，IT系統(tǒng)也好，都是工具，決定其效果的是使用工具的人是否真的理解了其內(nèi)涵。 就拿我曾經(jīng)工作過15年的惠普公司為例，在2000年以前，惠普公司一直提倡“惠普之道”，踐行“惠普之道”。因?yàn)閺纳系较麓蠹叶挤浅ＵJ(rèn)同“惠普之道”，那就是：公司相信每一員工都有把工作做好的愿望，只要公司提供一個(gè)合適的舞臺(tái)，員工必定全力以赴。所以“惠普之道”是一種假定“人性善”的管理哲學(xué)，正是基于這種管理哲學(xué)，惠普的表現(xiàn)評(píng)估（Performance Evaluation）就是為了激發(fā)員工努力工作的動(dòng)力。作為一名在惠普工作過15年的老員工，我對(duì)此深有感觸，相信現(xiàn)在的年輕人（80后和90后）也會(huì)像我當(dāng)初一樣，喜歡在一個(gè)人性化管理的公司去施展自己的才華，能得到同事和上司的認(rèn)可，能在一個(gè)向善的環(huán)境中完善自己，提高自己?？上У氖腔萜赵诳ɡ虻膸ьI(lǐng)下，一步一步地背離了“惠普之道”。用很多記者的話說：卡莉發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)浩浩蕩蕩的“惠普文革”，把一個(gè)在《追求卓越》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》這三本書中當(dāng)做最成功典范的惠普公司帶進(jìn)了沼澤地，難以自拔。包括我們當(dāng)初使用的表現(xiàn)評(píng)估（Performance Evaluation）表格和模式也都被廢止了，惠普開始追求短期業(yè)績(jī)，看重一時(shí)的結(jié)果，漸漸地背離了可持續(xù)發(fā)展的道路。 

  但是，惠普公司當(dāng)年所提倡的管理哲學(xué)，以及當(dāng)初與之配套的管理科學(xué)、管理體系依然是非常先進(jìn)的，直到今天很多國內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè)還達(dá)不到這樣的水準(zhǔn)。我們不要總是以結(jié)果論英雄，不要總想著把當(dāng)今世界上最優(yōu)秀的企業(yè)當(dāng)做自己學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，畢竟中國企業(yè)與優(yōu)秀跨國公司在管理體系方面還有30年左右的差距，所以大家一定不要頭腦發(fā)熱，取得了一點(diǎn)點(diǎn)成就之后就飄飄然。中國企業(yè)要想走向世界、征服世界，就應(yīng)當(dāng)靜下心來好好學(xué)習(xí)30年前優(yōu)秀跨國公司剛剛進(jìn)入中國市場(chǎng)時(shí)的做法。因?yàn)橹袊髽I(yè)今天所處的發(fā)展階段、所遇到的許多問題，都可以從30年前的美國企業(yè)中找到對(duì)應(yīng)，看看他們當(dāng)初是怎么解決問題的，就知道我們今天的問題該如何解決，這樣做是一種借力前行的思維，可以少走彎路，少繳學(xué)費(fèi)。 

  當(dāng)然，學(xué)習(xí)別人絕對(duì)不是抄襲，而是借鑒。 

  再是向誰學(xué)習(xí)？這也是企業(yè)必須考慮的問題。首先，一家企業(yè)必須選擇與自己的管理哲學(xué)一致的學(xué)習(xí)對(duì)象，即雙方的信仰是一樣的，理念是一致的，這樣才能門當(dāng)戶對(duì)，不出現(xiàn)根本性的矛盾；其次是選擇有完整管理體系的對(duì)象，即在管理哲學(xué)一致的前提下，去學(xué)習(xí)那些已經(jīng)上升到理論的管理體系，這樣才能夠?yàn)槲宜?，科學(xué)地復(fù)制；第三是選擇行業(yè)特征基本一致的管理實(shí)踐，即某些企業(yè)經(jīng)過多年的試驗(yàn)證明行之有效的最佳管理實(shí)踐，而不能把某些成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，或者某些企業(yè)家個(gè)人的成功管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來就用。大家一定要懂得管理經(jīng)驗(yàn)必須上升到管理實(shí)踐才有意義，而管理實(shí)踐唯有上升到管理理論才能持久，才能跨行業(yè)應(yīng)用。 

  遺憾的是經(jīng)過“文化大革命”的洗禮，中國人似乎已經(jīng)形成了一種非黑即白式的思維邏輯，漸漸地失去了反思和質(zhì)疑的能力。如媒體說一個(gè)人好，就什么都好；說一個(gè)人壞，就什么都?jí)?；某一個(gè)人一旦犯錯(cuò)，就會(huì)說早在多少年之前就知道這個(gè)人不是好人，并拿出足夠的事實(shí)作為依據(jù)。其實(shí)，好人有壞的一面，壞人也有好的一面，沒有哪個(gè)人是黑白分明的，大家都是全彩的，就看從哪個(gè)角度去評(píng)判了。而我們要學(xué)習(xí)的恰恰是各種人好的一面，千萬不要聽說或知道哪家公司目前的業(yè)績(jī)很好，就跟風(fēng)式地去學(xué)習(xí)、模仿，這種急功近利的心態(tài)會(huì)再次把企業(yè)帶入泥潭?？纯醋罱襟w的報(bào)道就不難發(fā)現(xiàn)，一大批知名的企業(yè)家和高級(jí)經(jīng)理人排著隊(duì)去小米取經(jīng)，類似的一幕18年前就曾經(jīng)有過，那時(shí)大家也排著隊(duì)去一個(gè)企業(yè)學(xué)習(xí)，那個(gè)企業(yè)就是海爾。人們總是渴望從榜樣那里取到真經(jīng)、拿到靈丹妙藥。 

  二、績(jī)效考評(píng)從哪里入手？ 

  1.管理者對(duì)直接部下負(fù)全責(zé)首先必須明確一個(gè)觀念，績(jī)效考評(píng)絕對(duì)不是HR部門的事，而是所有管理者的事。HR部門僅僅是向管理者提供統(tǒng)一的模板，教會(huì)大家如何使用績(jī)效考評(píng)的工具，如何回答員工關(guān)心的問題，如何給員工做輔導(dǎo)、做溝通。所以HR部門扮演的角色是管理者的教練。每一個(gè)層級(jí)的管理者對(duì)直接部下的績(jī)效考評(píng)承擔(dān)全部的責(zé)任，并根據(jù)過去一年的觀察對(duì)部下進(jìn)行主觀評(píng)價(jià)。這就要求每一位管理者承擔(dān)起應(yīng)有的責(zé)任，不管給部下打多少分，不管是在每一個(gè)小科目上如何評(píng)價(jià)部下，都是頂頭上司一個(gè)人的責(zé)任和主觀看法。盡管管理者可以通過360度反饋體系征求其他人的意見，但是大家的意見僅僅作為參考，或者是驗(yàn)證管理者的看法。在員工心目中，這份考評(píng)就是頂頭上司說了算。如果一家企業(yè)連最起碼的責(zé)任文化都沒有，績(jī)效考評(píng)就會(huì)成為走過場(chǎng)的空談，肯定是騙人的把戲。而現(xiàn)在的80后和90后最討厭的就是“虛偽”二字，那些為了做考評(píng)而考評(píng)的走形式、走流程的玩法令他們很是反感。 

  2.績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容程序作為一名管理者，應(yīng)該每年一次給直接部下做出一份非常詳細(xì)完整的績(jī)效考評(píng)報(bào)告，這份報(bào)告主要包括四個(gè)部分：

  （1）上年度工作任務(wù)的完成情況。需要針對(duì)上一年度崗位職責(zé)上列明的所有工作任務(wù)一項(xiàng)一項(xiàng)地去評(píng)判，最好有具體的案例做支撐。

  （2）定性分析，針對(duì)各項(xiàng)技能指標(biāo)進(jìn)行評(píng)判。比如判斷能力、技術(shù)水平、專業(yè)知識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、團(tuán)隊(duì)合作、決策能力與溝通能力等十多項(xiàng)，主要是幫助員工照鏡子，讓員工知道自己離最高標(biāo)準(zhǔn)還有多大差距，最好也有具體的案例做補(bǔ)充。

  （3）下年度個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。根據(jù)與員工溝通時(shí)得到的信息，指導(dǎo)部下制訂下一年度的重點(diǎn)改進(jìn)計(jì)劃，即在哪些方面要有所突破，需要參加什么培訓(xùn)，需要其他人提供什么幫助等等；

  （4）員工個(gè)人意見。與上司面對(duì)面溝通后，在理解了上司的觀點(diǎn)和背后的邏輯之后，對(duì)上司的評(píng)價(jià)給出自己的意見，一旦員工有不同的看法，就會(huì)啟動(dòng)越級(jí)申訴程序。所以各級(jí)管理者一般都會(huì)盡力避免把自己的觀點(diǎn)強(qiáng)壓給部下，而是努力做到以理服人，讓部下口服心服。 

  具體說來，我們會(huì)用一天的時(shí)間在家里給某一位部下做這份考評(píng)報(bào)告，以免在辦公室受到日常工作的干擾，沒法集中精力認(rèn)真做，同時(shí)也讓部下感到上司對(duì)這項(xiàng)工作的高度重視。很多企業(yè)都在喊人性化管理，喊以人為本，卻不知道怎么落地，其實(shí)每年給員工做一份詳細(xì)的考評(píng)報(bào)告就是人性化管理的具體體現(xiàn)。這樣一來，如果我有10位部下，那么每年就有10天時(shí)間待在家里給部下做評(píng)估，當(dāng)然不是在同一個(gè)月。考評(píng)報(bào)告寫好之后，需要與部下進(jìn)行半天的面對(duì)面溝通，針對(duì)報(bào)告里面提到的每一句話、每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行詳細(xì)的解釋，讓員工明白為什么這么寫，如果員工對(duì)某句話有不同的看法，則會(huì)通過溝通進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或修正，直到雙方都能夠接受，避免出現(xiàn)沖突。有了這樣一種制度，上司對(duì)部下的得分有100%的話語權(quán)，所以員工一般不敢跟上司較勁。同時(shí)上司也不敢胡來，還有一個(gè)越級(jí)申訴程序可以制約管理者濫用職權(quán)。所以這種模式給了管理者一個(gè)受約束的權(quán)利，也給了員工一個(gè)表達(dá)自己觀點(diǎn)的通道，實(shí)現(xiàn)了相互制約。 

  3．實(shí)施績(jī)效考評(píng)的合理頻率

  很多企業(yè)在沒有把管理哲學(xué)想清楚之前，就匆匆忙忙引進(jìn)復(fù)雜的績(jī)效考評(píng)體系，表面上看邏輯合理，設(shè)計(jì)嚴(yán)密，但是這種每個(gè)月進(jìn)行考評(píng)和打分的做法嚴(yán)重地挫傷了大家努力工作的積極性。由于時(shí)間緊張，每個(gè)人都是圍繞著績(jī)效考評(píng)這個(gè)指揮棒轉(zhuǎn)，凡是考評(píng)里有的指標(biāo)就認(rèn)真做，凡是考評(píng)里沒有的指標(biāo)就視而不見，事不關(guān)己高高掛起。一旦出現(xiàn)掉鏈子的問題，大家都有充足的理由證明給上司看不是自己的錯(cuò)。因?yàn)槊總€(gè)人在錯(cuò)誤的考評(píng)體系指導(dǎo)下會(huì)變得越來越自私，這是正常的現(xiàn)象，人出于本能一定是自保。企業(yè)引入績(jī)效考評(píng)體系之后，往往會(huì)陷入一個(gè)怪圈，那就是大事沒人管，小事天天抓，管理者把精力用在抓考勤、抓紀(jì)律等小事方面，而忽視了幫助員工提升工作質(zhì)量、提高工作效率，忘記了為部下著想、幫部下成長(zhǎng)的責(zé)任。到最后甚至?xí)內(nèi)诵幕袒獭㈦u飛狗跳。我已經(jīng)親眼看到過許多企業(yè)引入績(jī)效考評(píng)體系之后走上了一條不歸路。以至于有這種說法：要想讓員工不痛快，也讓老板不痛快，就實(shí)施每月一次的績(jī)效考評(píng)。在此誠摯建議：那些實(shí)施了績(jī)效考評(píng)而出現(xiàn)混亂的企業(yè)必須懸崖勒馬，盡快回到原點(diǎn)，從為了考評(píng)而抓員工的小事，到為了公司的目標(biāo)和發(fā)展而抓大事。 

  所以說，績(jī)效考評(píng)不能太頻繁，一旦每個(gè)月都考評(píng)，就背離了績(jī)效考評(píng)的初衷。當(dāng)然企業(yè)實(shí)施每個(gè)月都考評(píng)的制度肯定是有原因的，只是企業(yè)這一急功近利的需求，催生了一大批迎合客戶需求的咨詢公司，他們?yōu)榱孙@示專業(yè)水平，設(shè)計(jì)了非常復(fù)雜的表格、公式、計(jì)算方法等等，